【1】组织的含义
从广义上说，组织是指由诸多要素按照一定方式相互联系起来的系统。从狭义上说，组织就是指人们为实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体，如党团组织、工会组织、企业、军事组织等等。狭义的组织专门指人群而言，运用于社会管理之中。在现代社会生活中．组织是人们按照一定的目的、任务和形式编制起来的社会集团，组织不仅是社会的细胞、社会的基本单元，而且可以说是社会的基础。
从管理学的角度，所谓组织（organization），是指这样一个社会实体，它具有明确的目标导向和精心设计的结构与有意识协调的活动系统，同时又同外部环境保持密切的联系。
【2】组织结构的含义
组织结构(organizational structure)是指，对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。 组织结构（organizational structure）是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。
【3】组织设计的工作任务
组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。组织结构是组织在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。组织结构是指对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作. 组织结构是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式,是整个管理系统的“框架”. 组织结构是组织的全体成员为实现组织目标,在管理工作中进行分工协作,在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系.组织结构是组织在职、责、权方面的动态结构体系,其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系.
【4】组织设计的影响因素
影响组织设计的因素主要包括以下几个主要方面：1、组织战略2、组织规模3、技术因素4、组织的环境5、人力资源的特点
【5】
影响组织设计的因素有哪些
有四个影响因素：环境、战略、技术、组织结构环境包括一般环境和特定环境。战略发展有四个不同阶段，每个阶段应有与之相适应的组织结构。任何组织都需要通过技术将投入转换为产出，于是组织的设计就需要因技术的变化而变化。组
为什么说战略是组织设计的依据
组织规模是影响组织结构的最重要因素，组织规模的不断壮大，组织变革成为必要。
1、企业组织结构设计要考虑多种因素，如组织战略方向和规划、业务发展重点、企业规模和发展阶段、产品和技术服务、外部环境、人员素质和组织特征等。组织战略是实现组织目标所进行的各种行动方案、方向以及相关资源的规划，一旦战略形成，组织结构应做出相应的调整，以适应战略落地实施的要求。比如企业的战略方向是接近客户、迅速反应、鼓励创新，组织设计上就应是简单的结构、精简的人员、分权化，以承接战略方向的落地。2、企业三种基本战略：低成本战略、差异化战略、聚焦战略，对应着不同的组织结构形式。低成本战略强调标准化的操作程序，高效的资源获取和分销系统，密切的监督管控，严格的成本控制，在组织设计上就应是明确的职责分工和责任、高度的集权;差异化战略强调有机宽松的工作氛围，部门之间密切协作，鼓励创新，在组织结构设计上应流程为主，体现团队运作，采用分权模式;聚焦战略强调贴身服务，增强客户的粘性，组织结构设计上应以客户导向，与客户直面接触，高层指导与下属决策在特定目标上结合。3、组织战略指导组织行为，不同的战略要求组织有不同的行为，组织行为要求对应的组织结构来实现。1)战略要求组织有更高的一致性，则可以采取职能制结构，集权模式，小的控制跨度和众多的层级。2)战略要求组织快速适应变化和复杂的环境，或快速回应市场，则应采取分权式组织结构，扁平化结构，业务单位贴近市场，有权利快速做出反应。3)战略要求组织有很强的技术/产品创新能力，则可以采取矩阵式结构，集中化的技术员工，以追求知识的经济性;项目制、分散化的任务队伍，以追求专注、进取心
【6】组织理论
明茨伯格的“五行组织”亨利明茨伯格通常被视为组织研究的集大成者。但直到2007年7月，他的名著《卓有成效的组织》才出中文版。这本书的英文版初版于1983年，24年之后他在该书中文版的序言中毫不掩饰地说：“这本书是我的得意之作，它的内在连贯性和对于不同组织类型的分类框架，都让我喜欢。”从20世纪70年代中期起，明茨伯格就开始整理有关组织的论著，提炼其中的主要观点，试图描绘出一幅组织结构理论的全景图。1979年，他完成了一部巨著《诸般组织的构造：一项综合研究》。几年之后，他在这本教学参考书的基础之上写成了《卓有成效的组织》。作者交代，这本书是专门为那些需要进行组织结构设计的实践者写的，希望能够给他们以明智的指引。这本书的英文原名为《structure in fives: designing effective organizations》，中文译名在很大程度上是误译。明茨伯格认为并不存在所谓的“卓有成效的组织”，他认为只存在恰当的组织。那么，什么样的企业组织才是恰当的组织？组织内和谐一致，并与它所处的情景相符（这些情景因素包括组织的规模、组织的历史、经营环境、组织使用的技术体系等）。在论述组织结构设计时，“五”这个数字反复出现：五种协调机制、组织的五个基本组成部分、五种组织结构。“五”在明茨伯格这个犹太人心里似乎有一种冥冥之中的奇妙含义。他甚至引用《象征词典》中的说法：“五”是人之象征……也是宇宙的象征……象征神的意志和对秩序、对完美的追求。就连中国语境中的五彩祥云和五行也被他拿来证明“五”的奇妙。因此，这本书的中文译名应该为《五行组织》。五种协调机制在明茨伯格看来，所谓组织结构就是：“将工作拆分成若干不同的任务，再协调整合起来以实现工作目标的各种方法的总和。”组织协调工作的基本方法，按明茨伯格的说法，大致可以分为五种：相互调节、直接监督、工作流程标准化、工作输出标准化以及员工技能标准化。相互调节意味着通过简单的沟通就可以协调工作。在最简单的组织中，这是最常见不过的协调手段了，比如独木舟中的桨手、陶器作坊中的几个制陶师傅之间就是如此。有趣的是，它也可以在极其复杂的组织中应用。明茨伯格举了阿波罗计划作为例子。人类首次登月，毫无成例可以借鉴，工作被精细分工到难以置信的地步，数以千计的专家从事不同的工作，最初没有人知道该干什么。随着工作的开展，知识也在增长，之所以最后获得成功，很多时候靠的仍是专家们在未知道路上的相互适应能力。明茨伯格说：“这和两名桨手需要相互协调没有什么不同。”但组织成员发展到一定数目之后，相互调节就不能满足组织正常运转的需要了，这个时候必然会出现一个指挥者。他向其他人发布指令并监督他们的工作，这种协调方式被称为直接监督。直接监督也受规模的限制，领导者的精力毕竟有限，一个十来个人的组织，也许他还能玩得转，人再多一些，恐怕就力不从心了。这个时候，组织会出现分层，即出现中间管理层，同时组织成员的工作会出现标准化倾向。如果工作本身是单调的，比如流水线上的一个工人每天上千次地重复一个动作，另一个工人每天上千次重复另一个动作，那么就可以说这个流程就是可控的。通过规章制度，很多问题就解决了，顶多再出现一个泰罗式的人物，整天琢磨着如何让动作更有效率，然后制度化。这种工作协调方式便是工作流程标准化。如果工作流程复杂到不可控，那么制度的作用便不明显了，那就只能通过对工作输出（即工作结果）的控制来达到协调工作的目的。对于一个背着资料和样品满世界跑的营销人员来说，管理者即无法时刻监控他做了什么，用严格的制度规定他怎么工作也是不明智的。只有明确地告诉他，这个月的销售额要达到多少，至于如何实现，自己看着办。有的工作本身和工作结果都无法标准化，那么组织只能通过将员工的技能标准化来实现工作协调的目的。比如陶器厂直接从学校雇用制陶工人，医院直接雇用医生。明茨伯格举例说：“麻醉师和外科医生在给病人切除阑尾时，几乎不用交流，凭借其接受过的培训，他们就知道从对方手里接过什么器械。”有趣的是这五种协调机制随着工作或组织的复杂化形成了一个循环。组织的五个基本组成部分拆分的结果是组织变得结构化，虽然不同的组织有不同的结构图，但五个组成部分大抵都是存在的，除非这个组织很小。这五个组成部分分别是运营核心、战略高层、中间线、技术结构和支持人员。运营核心包括那些提供生产和服务的最基层人员，也就是操作者。比如一线工人、一线销售人员和一线售后服务人员。运营核心往往会进行最彻底的标准化，明茨伯格说这样做的目的是保证工作不受外部干扰。当然标准化程度是有差别的，这与工作性质相关，装配工人和大学教授都是操作者，但前者工作远比后者标准化。除了运营核心，组织还需要有管理部门，它由战略高层、中间线、技术结构组成。负责确保组织高效地实现使命，并为那些控制着组织或对组织享有权力的人效劳，提供其所需的服务，这是明茨伯格对战略高层的描述。战略高层的职责除了与组织外利益相关者沟通、制定组织战略之外，便是直接监督，如果组织还需要这种协调机制的话。这种协调机制对高层管理者来说，意味着分配资源、发布指令、批准重大决策、解决争端、设计组织、招募人员、监督绩效并激励员工。中间线即中层管理者的集合，它处在战略高层和运营核心之间，依靠中间线上的管理链条，通过正式的权力互相衔接。在这个层级结构中，中层管理者在上下的直接监督流中从事一系列工作。他们要收集关于本单位绩效的反馈信息，并将其中的一部分呈交给上一级管理者，同时，他们还要参与一部分决策。技术结构由分析者组成，他们通过影响他人的工作的方式为组织服务。他们中有对工作流程进行标准化的工作研究者，比如工业工程师；有对工作输出进行标准化的规划和控制分析者，如长期规划师、质量控制工程师、会计等；有对员工技能进行标准化的人员分析者，比如培训师和招聘专员。往往在组织的各个层级都有技术结构存在。而组织结构图上那些不处于工作流中，并专门提供支持的单位，便是支持人员，比如法律顾问、研发人员、接待人员以及员工食堂等等。技术人员和支持人员被明茨伯格统称为职能部门人员（图一）。这五个部门构成了一般意义上的组织结构图，这个图无法揭示非正式关系，但它可以简单明了地展示工作的分工。人们从图中可以知道组织中有哪些职位，这些职位如何组成各个单位，以及正式权力如何在其中流动。五种组织结构明茨伯格将组织拆分成“零件”——种种配置，一一检视，现在他终于要将这些配置拼装成不同的组织了。组织的五个基本组成部分出于“权力”最大化的“动机”，各自给组织施加了一种牵引力。大多数组织同时受这五种力量牵引。由于形势总会对一方有利，组织最终会呈现出五种不同的形态（图二）。这五种形态分别为简单结构、机械式官僚结构、专业式官僚结构、事业部制结构、变形虫结构。简单结构不够精致。一般而言，它的技术结构规模很小，甚至没有。组织中的支持人员很少，劳动分工不严格，单位之间的差异化很小，管理层级也很少。它很少规范员工的行为，培训很少。简单结构中的协调主要靠直接监督来完成，重要事务的执行权往往集中在首席执行官手中。因此，战略高层是这种结构中最为关键的部分。实际上，简单结构多为光杆司令式的战略高层加上灵活有机的运营核心。简单结构所处的环境往往是简单而动荡的，大多数组织在草创之初都采用过简单结构。在组织遭遇突发危机事件时，无论它平时采取什么结构，都会暂时回归简单结构。机械式官僚结构中的设计参数的配置始终一致，工作高度专业化、常规化。运营核心的程序非常规范。规章制度渗透到组织的每个角落。在操作层面上单位规模较大（车间主任可以管理上百名工人）。分组以职能为主，决策相对集中。行政管理结构完善，业务部门和职能部门泾渭分明。由于机械式官僚结构主要依靠操作工作流程的标准化来实现协调，所以技术结构（组织分析者和制度制定者）的地位在这类组织中举足轻重。由于规章制度无所不在，各个层级都非常注重正式沟通。决策往往也依循正式的权力链。这是一个迷恋控制的组织结构，大多数权力在高管手里，技术结构中分析者能获得一些分权。它所处的环境往往是简单和稳定的。官僚组织结构倾向于工作常规化，从而得以规范化。专业式官僚机构的协调主要靠技能标...